Kategorie
Zarządzanie projektami

7 nawyków sukcesu projektu. Część 1 – cel typu SMART.

Z projektami stykamy się w każdym aspekcie życia. Niezależnie, czy jest to wyjście do kina, podróż wakacyjna, czy też typowy projekt IT. Kiedy zaczynamy myśleć o wielu czynnościach, które pozwalają nam osiągnąć jakiś cel, to naturalnie myślimy o projekcie. Swoistym bycie, który zaczyna się, trwa jakiś czas i kończy. Jednocześnie przynosi korzyści biznesowe, zawodowe, zdrowotne, czy też inne w zależności od obszaru, w którym działamy.

Co więc sprawia, że niektóre projekty daje oczekiwane rezultaty, często je przewyższają, a inne z kolei kończą swój żywot na przysłowiowym śmietniku? Gdzie jest ta magiczna formuła?

Pytania te są trudne, gdyż w morzu systemów, organizacji i kultur spotykamy się z różnymi sposobami działania. Odpowiedź oczywiście nie jest trywialna. Jest jednak kilka wskazówek, które można zaobserwować w projektach, które idą zgodnie z planem i osiągają oczekiwane rezultaty, a czasem przekraczają nawet te oczekiwania.

7 nawyków sukcesu projektu
W tym cyklu artykułów chciałbym pokusić się o próbę zdefiniowania tych czynników, które z mojej perspektywy i doświadczeń wpływają na sukces projektów. Uważam, że są w tym przypadku kluczowe. Nie dają one gwarancji sukcesu, jednak każda z takich małych cegiełek pozwala go przybliżyć.

Na pierwszy ogień idzie cel projektu. Jeśli realizujesz projekty, czasem odpowiadasz za nie, to zawsze, ale to zawsze musisz wiedzieć, jaki ten cel jest.

Cel projektu

Niektórzy krzyknęliby w tym miejscu – rzecz oczywista, przecież chcemy, wdrożyć nowy CRM, przenieść rozwiązanie do chmury obliczeniowej, wdrożyć BPM. Nic trudnego? Czy cele są więc oczywiste?

Nic bardziej mylnego! Systemów CRM nie wdrażamy dla samej idei ich wdrożenia. Wdrażamy je, gdyż chcemy mieć możliwość zarządzania i skalowania obsługi klientów, chcemy więcej wiedzieć o klientach i wiedzę tę zachowywać, analizować i korzystać w wielu częściach naszych organizacji.

Podobnie jest z chmurą obliczeniową. Nie spotkałem organizacji, która przeszła na modele w chmurze tylko ze względu na to, że jest to modne i na czasie. Prawdziwe cele są dużo głębsze – czasem chodzi o łatwą skalowalność rozwiązań dostępnych dla klientów, czasem zapewnienie ciągłości działania, a czasem o obniżenie kosztu infrastruktury.

Nie inaczej będzie z BPM. Czy samo zainstalowanie i włączenie platformy tej klasy jest sukcesem? Czy dopiero, jak zacznie się na niej rzeczywista praca i ruszą pierwsze miarodajne procesy?

Ale co to wszystko znaczy? Kiedy będziemy wiedzieć, że system CRM robi to co miał robić, chmura pozwala nam osiągnąć zamierzone efekty, a BPM daje realne korzyści?

Bądź SMART od początku

Zwiększenie sprzedaży to też typowy cel projektowy, który możemy odnaleźć w niejednej analizie biznesowej, ale również i w uzasadnieniu projektu (ang. business case). Każda organizacja biznesowa, niezależnie, czy jest to mała działalność gospodarcza, średnie przedsiębiorstwo działające na rynku krajowym, czy też międzynarodowa korporacja zawsze chce zwiększyć sprzedaż i zredukować koszty.

Jednak powyższe stwierdzenia są pustymi frazesami, jeśli nie spełniają podstawowych cech poprawnie zdefiniowanego celu. Angielski akronim SMART wskazuje te pożądane cechy.

Cel powinien być zatem:

  • Konkretny (ang. Specific)
    Co chcesz osiągnąć?
  • Mierzalny (ang. Measurable)
    Kiedy stwierdzisz, czy to jest zrobione?
  • Osiągalny (ang. Achievable)
    Czy jest to możliwe?
  • Istotny (ang. Relevant)
    Czy ten cel wnosi istotną wartość do Twojej organizacji?
  • Określony w czasie (ang. Time-bound)
    Jaki jest ostateczny termin?

Analiza przypadku

Na warsztat weźmy przytoczony wcześniej cel projektu i zastanowimy się, co możemy zrobić, że jego definicja była bardziej osadzona w rzeczywistości i pomagała w jasnym zrozumieniu oczekiwanych efektów. Dla lepszego kontekstu załóżmy, że sytuacja dotyczy firmy produkcyjnej. Nie jest istotne, co dana firma produkuje w tej chwili, ale pomoże to nam lepiej przeanalizować ten przypadek. Cel poniżej:

Głównym celem tego projektu jest zwiększenie sprzedaży naszej firmy.

Przeanalizujmy go pod kątem reguł SMART. Jak to zrobić? Odpowiedź jest tutaj dość prosta. Należy zadawać pytania, które pozwolą nam odkryć rzeczywiste oczekiwania. Zatem do dzieła.

Czy jest to cel konkretny?

Nie jest. Nie został określony żaden parametr o tym mówiący. Kilka pytań, które pomogą nam wejść na właściwą drogę:

  • O ile konkretnie tę sprzedaż chcesz zwiększyć? 10%, 20%, o jakiej liczbie myślisz?
  • Czy chcesz to osiągnąć środkami, które masz obecnie dostępne, czy też np. wykorzystujesz nowe kanały dystrybucji?

Czy jest to cel mierzalny?

Jeszcze nie jest konkretny, więc nie jest też mierzalny. Jednak, gdy już go skonkretyzujesz, to musisz wiedzieć, gdzie jesteś w danej chwili.

  • Co dostarczy Ci informacji, że już to osiągnąłeś?
  • Jak stwierdzisz, że Twoje działanie zmierza w dobrym kierunku i osiągnąłeś już kolejny etap w tym procesie?

Czy cel ten jest osiągalny?

Gdy go skonkretyzujesz, to będziesz mógł się nad tym zastanowić. Trzeba być ambitnym. Jednak nadmiar ambicji jest zgubny. Tu ponownie, dzięki konkretnemu celowi, możesz określić, czy Twoje ambitne oczekiwania nie są tylko przechwałkami. Kilka pytań może Ci w tym pomóc:

  • Czy nie jesteś zbyt ambitny?
  • Czy z Twojej wiedzy biznesowej wynika, że jesteś w stanie to osiągnąć?
  • Skoro teraz sprzedajesz za 100 tys. złotych rocznie, czemu sądzisz, że w przyszłym roku sprzedasz za 1 milion złotych?
  • Czy jest to wyzwanie, które realnie jesteś w stanie osiągnąć?
  • Czy rzeczywiście uważasz, że w sytuacji, gdy sprzedajesz 1000 egzemplarzy pewnego produktu, a Twoja maksymalna produkcja to 2000 egzemplarzy, to realne jest, że chcesz sprzedać 10000 egzemplarzy w przyszłym roku?

Czy cel jest istotny?

Można robić bardzo wiele projektów, ale skąd wiesz, że właśnie ten jest ważny dla Twojej organizacji i przyniesie Ci korzyść. Z mojej perspektywy istotność projektu oznacza, że daje on przykładowej firmie wartość, której chcą i oczekują jej klienci.

Świetnie pokazał to Eric Ries w swojej książce The Lean Startup, gdzie przeanalizował działania swojej firmy, kiedy nie prowadziła ona badań i wprowadzała w aplikacjach dla klientów zmiany po omacku,  bez realnych przesłanek i bez konkretnych efektów. Zatem:

  • Skąd wiesz, że ten projekt przyniesie Tobie i Twoim klientom wartość?
  • Czy przeprowadziłeś badania oczekiwań klientów?
  • Co się stanie jeśli nie zrobisz tego projektu?
  • Co możesz dzięki temu projektowi zyskać?

Do kiedy chcesz go zrealizować?

Bez konkretnej daty możesz taki projekt robić w nieskończoność. Działa tutaj prawo Parkinsona. Mówi ono o tym, że niezależnie od charakteru zadanej pracy zajmie ona maksymalny czas, jak był na nią zaplanowany. Jeżeli nie określisz czasu, kiedy widoczne powinny być efekty projektu, to uwierz mi, prawdopodobnie ich nigdy nie zobaczysz.

Kilka pytań:

  • Do kiedy tę sprzedaż osiągniesz?
  • 3, 6, czy też 12 miesięcy wydają się całkiem sensowne?
  • Dlaczego nie możesz uzyskać tych efektów szybciej?
  • W którym momencie będziesz wiedział, że efekty zaczynają się pojawiać?

Cel bardziej SMART

Być może w następstwie tych pytań dojdziemy do konkluzji, że nasz prawdziwy cel na początku roku wygląda bardziej szczegółowo:

Głównym celem naszego projektu jest zwiększenie sprzedaży o 20% na koniec bieżącego roku kalendarzowego w stosunku do tego samego okresu w roku ubiegłym w aktualnych kanałach sprzedaży. Oczekiwany jest 7% wzrost sprzedaży na zakończenie drugiego kwartału. 12% po trzecim kwartale. 20% na koniec roku, gdyż dane historyczne wskazują na dużo wyższą sprzedaż naszych produktów w tym okresie. Nasze badania marketingowe wykazały, że osiągnięcie tego celu jest konieczne, żeby nadal móc być konkurencyjnym na rynku, a bez tego dalsza działalność operacyjna firmy może być zagrożona, gdyż nasi konkurenci chętnie wyprą nas z rynku. Bazując na przeprowadzonych w zeszłym miesiącu testach w fabryce wiemy, że możemy zwiększyć wolumen produkcji, tak żeby nie mieć problemów w momencie zwiększenia sprzedaży.

Prawda, że dużo bardziej szczegółowo, dużo bardziej konkretnie? Czy w tej sytuacji, widząc brak skoku sprzedaży po drugim kwartale nadal będziesz uważał, że wszystko idzie zgodnie z planem? Czy rzeczywiście sądzisz, że nadgonisz to w trzecim kwartale?

Być może będziesz w stanie skompensować wynik drugiego kwartału w trzecim, ale chyba lepiej wiedzieć, że nie wszystko idzie po myśli wcześniej. Być może jest to czas refleksji, czy rzeczywiście robimy ten właściwy projekt, a postawione cele są nadal do spełnienia. Być może gdzieś popełniliśmy błąd i coś przeoczyliśmy?

Formułując cele w ten sposób zaczynasz bazować na większej liczbie faktów, mniej bujasz w obłokach, a tym samym osiągnięcie celów jest bardziej realne.

Zbuntowana rzeczywistość

Świat ciągle się zmienia. My się zmieniamy. Otoczenie nasze i naszych projektów się zmienia. Jest to proces ciągły i nic nie wskazuje na to, żeby miało się to zmienić w najbliższej przyszłości.

Każdy, nawet najmniejszy projekt, musi się z tym zmierzyć. Nasza rzeczywistość nie jest statyczna, nasz biznes, co chwile ulega zmianom. Jak w tej sytuacji radzić sobie w projekcie? Jakie oręże mamy w dłoniach dzięki określonemu celowi projektowemu, o którym stanowi ten artykuł?

Jasno i mądrze zdefiniowany cel pozwala uniknąć rozpraszania się, gdy co chwilę pojawiają się nowe pomysły, co by tu zmienić i zrobić inaczej. Pamiętaj, że przechodząc przez proces myślowy, którego efektem była definicja tego celu, wykonałeś ważną pracę. Sprawdziłeś, czy robisz realne, konkretne i istotne dla Twojej organizacji działania.

Co, gdy rzeczywistość zmieni się diametralnie?

To proste, a w każdym razie dużo prostsze niż by było przy źle zdefiniowanym celu. Zobaczmy to na przykładzie omawianej firmy. Załóżmy, że projekt się rozpoczął i trwa już trzy miesiące. Mija pierwszy kwartał roku. Nowe badania marketingowe wskazują, że nastąpił zwrot na rynku. Firma musi szukać nowych możliwości.

Przy celu ogólnym, w postaci frazesu „zwiększenie sprzedaży”, dużo ciężej jest zrezygnować z projektu. Wszak dąży on do zwiększenia przychodów. Wystarczy pewnie tylko coś zmienić – tylko co?

Przy mądrym celu jest dużo łatwiej. Wiemy, na jakich przesłankach jest oparty. Rozumiemy, że zmieniły się założenia, które poczyniliśmy. Dlatego decyzja o zamknięciu projektu wcześniej jest dużo prostsza i bazująca na wiedzy.

Podsumowanie

Pierwsze prawo projektów mogłoby brzmieć:

Pierwszy nawyk sukcesu projektu
Zawsze miej mądry cel projektowy. Jeśli go nie masz, to zrób krok wstecz i go znajdź.

Zadaj pytania, odszukaj rzeczywiste potrzeby i je przeanalizuj. Możesz się zdziwić, jak wiele dowiesz się już na tak wczesnym etapie. Być może dzięki temu zarzucisz projekt od razu. Być może przeprowadzisz dodatkowe badania we własnej firmie. Czasem zastanowisz się, czy właściwie interpretujesz ruchy rynku i umiesz się do nich dostosować.

Nie ulega też wątpliwości, że jasny cel projektowy, oznacza, że już na wstępie wykonano mądrą pracę polegającą na dopasowaniu danego przedsięwzięcia do danej organizacji. To ważne, bo gdy tego nie ma, to nikt nie umie odpowiedzieć, po co realizowany jest konkretny projekt.

Rzeczywistość nie śpi. Otaczający świat ciągle się zmienia. Pamiętaj o tym. Cyklicznie sprawdzaj, czy cele Twojego projektu są wciąż aktualne. Zadawaj pytania o istotność projektu. Pamiętaj, że to, co jest dla firmy istotne dziś, nie musi być takie jutro.

Życzę sukcesów projektowych i głęboko wierzę, że ten artykuł może pomóc Ci w określeniu, czy jesteś na drodze sukcesu, czy też dryfujesz, gdzieś na oceanie projektowym.

0 0 vote
Article Rating
Subscribe
Powiadom o
guest
0 komentarzy
Inline Feedbacks
View all comments